Stabile nel tempo
Gap strutturale
Il sistema, in modo relativamente stabile, richiede più capacità manageriale di quella disponibile.
- RISPOSTA
- Nuovo management permanente, sviluppo di persone interne o una diversa distribuzione delle responsabilità.
Il concetto / La diagnosi prima della soluzione
Management
Gap
Dare un nome a un problema non significa averlo risolto, e nemmeno averlo compreso. Ma può renderlo finalmente osservabile.
Management Gap — Definizione
La distanza tra la capacità manageriale richiesta dalle esigenze reali dell’organizzazione e la capacità manageriale che l’organizzazione riesce effettivamente a esprimere.
01 — La definizione
Due lati da osservare insieme
Da una parte c’è ciò che l’impresa richiede per essere governata. Dall’altra la capacità che l’organizzazione riesce realmente a mettere a disposizione di quei problemi. È la distanza tra le due a interessarci.
Il Management Gap non coincide con il numero di manager presenti. L’organigramma mostra quante posizioni manageriali abbiamo costruito, non quanta capacità riescano a produrre, né con quale qualità e distribuzione sia disponibile quando serve.
Capacità richiesta
Ciò che l’impresa richiede per essere governata:
- 01Qualità e frequenza delle decisioni
- 02Complessità delle relazioni tra funzioni
- 03Livello di cambiamento
- 04Persone e risorse da coordinare
- 05Rischio e ambizione degli obiettivi
Capacità espressa
La capacità manageriale che il sistema riesce davvero a mettere a disposizione dei problemi che deve governare, quando servono.
02 — Le quattro dimensioni
Qualità, quantità, seniority, distribuzione
Non una formula da trasformare in un numero unico, ma una mappa diagnostica: capire se il problema riguarda la qualità del giudizio, il volume di capacità disponibile, il livello di esperienza o il luogo in cui quella capacità è stata collocata.
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01
Qualità
La capacità manageriale non aumenta aggiungendo persone con un titolo. Gestire significa decidere con informazioni incomplete, capire le conseguenze fuori dal proprio perimetro, affrontare trade-off imperfetti e portare la decisione fino al risultato. Un ottimo tecnico può diventare un ottimo manager, ma il passaggio non è automatico.
DOMANDA DIAGNOSTICAIl management disponibile prende decisioni adeguate alla complessità del problema?
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02
Quantità
Anche persone molto valide possono non avere abbastanza tempo per governare tutto. Crescono i ritardi, alcune decisioni restano sospese, si riduce il tempo per pianificazione, sviluppo delle persone e controllo. Il management c’è, ma viene consumato dal funzionamento corrente.
DOMANDA DIAGNOSTICAEsiste abbastanza capacità manageriale per la frequenza e il volume delle decisioni?
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03
Seniority
Non coincide con l’età o il prestigio del ruolo: conta quando l’esperienza cambia la qualità del giudizio. Ridurre le ipotesi plausibili, riconoscere prima alcuni rischi, capire quando si può decidere e quando il costo dell’errore richiede di approfondire. Senza trasformarla in risposte preconfezionate.
DOMANDA DIAGNOSTICAIl livello di esperienza è sufficiente rispetto a rischio, ambiguità e conseguenze delle decisioni?
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04
Distribuzione
Si può avere abbastanza management e averlo nel posto sbagliato: un CEO da cui dipendono quasi tutte le decisioni, una funzione critica senza leadership, un vuoto tra vertice e operatività in cui nessuno ha l’autorità o l’esperienza per decidere.
DOMANDA DIAGNOSTICALa capacità manageriale si trova nei punti e ai livelli nei quali serve realmente?
Le dimensioni si compensano
È la capacità di compensazione a rendere il gap difficile da riconoscere. I risultati continuano, ma il modo in cui si producono diventa più fragile.
- +1Un manager molto senior sostiene temporaneamente troppe responsabilità.
- +1Un team numeroso compensa con molto lavoro una scarsa qualità delle decisioni.
- +1Il CEO sostituisce per anni una distribuzione insufficiente, intervenendo dove il sistema non arriva.
03 — La diagnosi
Un sintomo da solo non dimostra nulla
Un progetto in ritardo, un conflitto tra due responsabili, un errore di marginalità, il CEO spesso nell’operatività: ognuno di questi fenomeni ha molte spiegazioni possibili.
La diagnosi diventa interessante quando segnali di parti diverse dell’organizzazione iniziano a raccontare la stessa storia.
Quattro piani di analisi
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01DIREZIONE
Direction
Dove l’azienda vuole andare, quali priorità la guidano e quali trade-off è disposta ad accettare. Non serve un piano di cento pagine: serve una direzione che permetta decisioni coerenti senza tornare ogni volta al vertice.
SEGNALELa direzione è poco chiara o non realmente condivisa.
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02STRUTTURA
Structure
Ruoli, responsabilità e autorità. Non basta che una casella esista nell’organigramma se nessuno possiede davvero il risultato o ha leve sufficienti per influenzarlo.
SEGNALENon è chiaro dove risiedano alcune responsabilità.
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03CONTROLLO
Control
Sapere se ciò che abbiamo deciso sta accadendo: dati, KPI, pianificazione, marginalità, capacità. Senza informazioni affidabili la delega resta fragile e le decisioni diventano impressionistiche.
SEGNALEI dati non sono abbastanza affidabili per decidere.
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04ESECUZIONE
Execution
Il passaggio tra decisione e risultato: tradurre direzione, ruoli e dati in attività, tempi e comportamenti sufficientemente consistenti.
SEGNALEL’execution dipende più dalle persone che da un metodo.
Due domande sovrapposte
La differenza tra le due risposte è il gap. Non serve un punteggio apparentemente preciso: serve una diagnosi abbastanza solida da orientare la decisione successiva.
- 01Quale capacità manageriale richiede questa organizzazione?
- 02Osservando Direction, Structure, Control ed Execution, quale capacità riesce realmente a esprimere?
04 — Cosa non è
Sintomi simili, problemi diversi
Il Management Gap non va aggiunto alla lista come se questi concetti fossero equivalenti. Sta a un livello diverso: descrive l’eventuale insufficienza della capacità manageriale necessaria a riconoscere e governare correttamente questi problemi.
- 01
Skill gap
Manca una competenza: può servire formazione, recruiting o supporto specialistico. Ma se obiettivi, strumenti e autorità non permettono di esprimerla, una performance debole dice ancora poco sulla persona.
- 02
Gap di capacità
Manca capacità operativa, e a volte servono davvero più persone. Ma è difficile stimarla senza sapere quanto lavoro consumano rework, coordinamento e cambi di priorità.
- 03
Leadership
Rendere una direzione credibile e portare le persone con sé.
- 04
Organizzazione
Ruoli, processi e strutture che consentono di trasformare la direzione in lavoro.
- 05
Governance
Come vengono distribuiti potere decisionale, controllo e accountability.
Il rischio di vederlo ovunque
Cercare per forza una causa manageriale può essere fuorviante quanto ignorarla.
Un prodotto può essere semplicemente poco competitivo, un mercato ridursi, una tecnologia diventare obsoleta, una persona non essere adatta al ruolo. Il management resta rilevante perché determina la qualità con cui quei problemi vengono riconosciuti e affrontati, ma non ne è sempre la causa.
05 — Come si riduce
Strutturale o temporaneo, da due lati
La natura del gap cambia profondamente la soluzione. E il gap può ridursi da entrambi i lati della definizione, senza alcuna ragione per preferire automaticamente il primo.
Legato a una fase
Gap temporaneo
Una fase aumenta per mesi o anni quantità e qualità delle decisioni: acquisizione, forte crescita, successione, crisi, nuova business unit, trasformazione.
- RISPOSTA
- Capacità aggiuntiva soltanto durante la transizione.
Aumentare la capacità disponibile
- Assumere un executive full-time
- Sviluppare un manager interno
- Un consulente specialistico
- Un advisor che affianca un CEO già capace
- Un temporary manager
- Un mandato fractional
Diminuire la capacità richiesta
- Ridurre la complessità
- Concentrare l’offerta
- Interrompere progetti
- Eliminare le eccezioni che rendono il sistema difficile da governare
Identificare un gap non significa aver concluso che serva un Fractional Manager. In alcune situazioni, soltanto in alcune, la configurazione fractional sarà la più coerente.
06 — Il passo successivo
La diagnosi viene prima della soluzione
Riconosciuto il gap, la domanda cambia: non dobbiamo ancora decidere chi assumere, ma capire quale capacità manca. Solo allora possiamo scegliere se costruirla all’interno o accedervi in un altro modo.
- 01Quale capacità manca
- 02Per quale obiettivo
- 03Con quale intensità
- 04Per quanto tempo
07 — Contatti
Partiamo dalla diagnosi
In una call conoscitiva valutiamo insieme se esiste un Management Gap, su quali dimensioni, e quale configurazione ha senso per la tua azienda, anche se non è quella fractional.
La prima call è gratuita e senza impegno.